Cinco errores y un acierto en la gestión de los Recursos Humanos del Banco Popular

Gestión de los Recursos Humanos del Banco Popular

El Banco Popular, con sus luces y sus sombras, ha sido una entidad financiera que siempre ha formado parte de mi vida. En su momento llegué a la última fase de un proceso de selección, pero finalmente no fui seleccionado, soy cliente a nivel particular, y en todas las empresas para las que he trabajado hemos tenido cuenta y créditos con el Banco Popular. Estas circunstancias me han permitido conocer diferentes directores y empleados, y en diferentes oficinas, a través de los cuales he conocido, desde un segundo plano, sus políticas de Recursos Humanos.

A mi juicio, uno de los aciertos en materia de Recursos Humanos es la selección de grandes profesionales que han encumbrado al banco a ser una de las principales entidades financieras de España. Estos profesionales, además de competentes y convincentes, han cumplido fielmente con las directrices marcadas por la empresa, pagando en muchos casos un elevado coste personal. En este sentido, la Dirección de Recursos Humanos del Banco estaba alineada con la Dirección Estratégica de la Empresa, de manera que desde las oficinas cumplieron los objetivos de colocar a los clientes los productos financieros, según las exigencias de la dirección de la entidad.

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5 errores en materia de Recursos Humanos del Banco Popular

Si bien, cada vez con mayor frecuencia, las empresas implantan nuevos modelos organizativos basados en su capital humano como diferencia competitiva, el Banco Popular a pesar de contar con buenos profesionales, ha cometido cinco graves errores en materia de Recursos Humanos, que son:

  1. Sobrecarga de trabajo en la red de oficinas, que redundan en un deficiente servicio a los clientes, prolongación de la jornada y un exceso de tensión sobre los empleados que, en algunos casos, se acaba transmitiendo a los clientes. Asignar una carga de trabajo adecuado a cada empleado, o asignar recursos de refuerzo en momentos de sobrecarga, es una tarea que compete a los departamentos de Recursos Humanos. Estas situaciones, se agudizan en los momentos en que se producen bajas por enfermedades, ausencias, maternidades, permisos, etc.
  2. Exceso de movilidad. La excesiva movilidad del Banco Popular es algo que siempre me ha llamado la atención. Es conocido por toda la plantilla de la entidad que cuanta mayor predisposición al cambio de destino se ofrezca, mayores serán sus opciones de promoción dentro del banco. Sin embargo, una cosa es la movilidad y otra que un empleado de Lugo pase por Madrid para acabar luego en Las Palmas de Gran Canaria. Además, son casi inexistentes las promociones dentro de las localidades de origen. Esta situación ha propiciado que muchos profesionales hayan optado por dejar la entidad ante el complicado contexto de trasladarse con toda la familia, ya no solo a otra localidad, sino a otra provincia o comunidad autónoma. En este sentido, el Banco Popular, debería recibir un «premio» a la falta de conciliación entre la vida laboral y personal, ya que el principal objetivo de sus políticas propicia el desarraigo de sus trabajadores, generándoles tensiones y dificultades familiares.
  3. Trasladar un mensaje de falta de confianza desde la dirección. La errática dirección de la entidad exteriorizó su falta de confianza en la viabilidad de la entidad propiciando no solo su caída sino la desmotivación de sus trabajadores que ven una total ausencia de liderazgo en sus directivos justo cuando más lo necesitan. En este sentido, la gestión de Saracho dista mucho de la de José Ignacio Goirigolzarri, al frente de Bankia, que además de salir a calmar a los ahorradores cuando Bankia se despeñaba en Bolsa ante su rescate, identificó el agujero del banco en 15 días y transmitió seguridad en la gestión de la entidad.
  4. Luchas internas en la cúpula directiva. En horas bajas es lo que menos se necesita, ya que si los empleados perciben que la gestión de sus directivos se cuestiona, pero tampoco se produce un relevo inminente, se crea una situación de inseguridad ya no solo de cara al exterior, sino también en toda la plantilla de la empresa.
  5. Excesiva presión sobre los empleados para la comercialización de productos que han resultado perjudiciales para los clientes. Este tipo de situaciones genera fuertes tensiones entre los clientes perjudicados y los empleados que les han colocado esos productos.   
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Una correcta gestión de los recursos humanos demanda la presencia y la actuación de especialistas cualificados en la materia, labor que debe recaer en quien haya recibido una formación especializada en el amplio marco de los recursos humanos.

Para facilitar la demanda creciente de profesionales de los Recursos Humanos debidamente formados, desde la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA) se imparte el Curso Universitario en Gestión de Personal, y se puede obtener el título oficial de Máster Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, cuyo plan de estudios está publicado en el BOE número 141, de 13 de junio de 2013.

José Ramón Fernández de la Cigoña Fraga
Director Administrativo y Financiero